CLEAN · Theory of Constraints
Hoe vind ik de bottleneck?
Drie manieren, van kijken naar rekenen. Dezelfde vraag: welke stap bepaalt hoeveel het geheel aflevert?
De wet
Eén schakel bepaalt het tempo
In een keten van stappen die op elkaar wachten, legt één stap het tempo van het geheel vast. Die stap is de bottleneck, de flessenhals. Throughput is hoeveel afgeronde zaken het hele proces per dag bij de klant aflevert. Dat getal kan niet hoger zijn dan wat die ene stap aankan.
Versnellen buiten die stap vergroot de stapel en de kosten. Het aantal afgeronde zaken blijft gelijk.
Je vindt die stap op drie manieren. Kijken geeft een eerste vermoeden. De uur-test controleert het. De rekensom geeft het getal.
- Kijken — waar blijft het werk liggen?
- De uur-test — komt er meer af bij de klant?
- De rekensom — uren delen door de touch time, naast de vraag.
1 · Kijken
Waar het werk blijft liggen
Loop het proces langs en zoek de grootste stapel. In een werkplaats ligt die vóór één machine. Op kantoor is het een inbox, een status “wacht op”, of een lijst die niet slinkt.
De stapel staat vóór de beperking. De stappen erna wachten op werk. De stappen ervoor leveren sneller aan dan de beperking aankan.
Dit kost een paar minuten. Een spreadsheet heb je er niet voor nodig.
2 · De uur-test
Komt er meer af bij de klant?
Geef één stap één uur extra: een extra paar handen, of een uur zonder onderbreking.
Ontvangt de klant daardoor meer afgerond werk? Dan is dit de bottleneck.
Groeit alleen de stapel voor een volgende stap? Dan zit de bottleneck verderop. Hetzelfde uur op die stap levert de klant wel iets op.
Dit is de definitie. Gebruik de test ook nadat je gerekend hebt.
3 · De rekensom
Capaciteit naast de vraag
Voor een proces dat zich herhaalt, geeft een capaciteitsvergelijking het scherpste beeld. Teken drie of vier stappen. Reken met de tijd dat iemand de zaak echt vasthoudt — de touch time — en met de uren die beschikbaar zijn.
Capaciteit (zaken per dag) = beschikbare uren ÷ touch time per zaak.
Beschikbare uren = FTE × productieve uren per dag.
Voorbeeld. Een aanvraag doorloopt Analyseren, Bewerken en Afronden. Er komen 15 zaken per dag binnen. Elke FTE heeft 6 productieve uren.
| Stap | FTE | Touch time | Capaciteit | Bij 15 per dag |
|---|---|---|---|---|
| Analyseren | 2 | 0,5 uur | 24 / dag | 9 over |
| Bewerken bottleneck | 3 | 2 uur | 9 / dag | 6 te weinig |
| Afronden | 1 | 0,5 uur | 12 / dag | 3 te weinig |
Bewerken laat 9 zaken per dag door, terwijl er 15 binnenkomen. Afronden heeft één persoon en tóch meer ruimte: 12 zaken per dag, een tekort van 3. De stap met de minste mensen en de flessenhals zijn hier twee verschillende stappen. Het grootste tekort wint.
Een extra persoon, één dag op Bewerken, levert 6 uur op. Dat zijn 3 zaken meer bij de klant. Dezelfde persoon een dag op Analyseren zetten vergroot de stapel voor Bewerken. De klant ontvangt niets extra’s. Automatiseren tot 40 zaken per dag op Analyseren laat de throughput op 9 staan.
Werk je met verschillende soorten, reken dan met een mix — bijvoorbeeld 20% klein, 50% middel en 30% groot, elk met een eigen touch time per stap. De beperking van het systeem zit waar de som van al die soorten het hardst knelt. Een groot product dat zes uur Bewerken vraagt, maakt die stap nog krapper.
Touch time en doorlooptijd
Waar het werk stil ligt
Touch time is de tijd dat iemand met de zaak bezig is. Doorlooptijd is die tijd plus het wachten: een overdracht, een agenda, een goedkeuring.
In het voorbeeld ligt er vier dagen werk vóór Bewerken. Dat klopt met de rekensom. Daarnaast wachten zaken twee dagen op een manager die twee keer per week akkoord geeft.
De goedkeuring verkort je door de regel te veranderen. De klant merkt een kortere doorlooptijd meteen. Het tempo van het geheel gaat er niet door boven de 9 zaken per dag. Dat tempo zit bij Bewerken.
De langste doorlooptijd wijst aan waar het werk stil ligt. De rekensom wijst de stap aan die de throughput begrenst. Die twee wijzen vaak naar een andere plek.
Als elke stap nog ruimte heeft
Een regel, of de markt
Soms kan elke stap meer aan dan er binnenkomt, en beweegt er toch weinig. Dan zit de beperking niet in een tekort aan handen.
Een regel. Iedereen heeft nog tijd, en zaken wachten op een wekelijkse stuurgroep, een verplichte batch, of de afspraak dat niemand ooit zonder werk mag zitten. Extra FTE laat de throughput gelijk. Die regel veranderen verhoogt de throughput wel. In veel organisaties is dit de bottleneck: genoeg capaciteit, en een gewoonte die de stroom stopt.
De markt. Elke stap kan 20 zaken per dag aan, de vraag is 8, en er ligt geen stapel. De beperking zit bij de klant. Sneller werken in het proces laat de throughput dan gelijk. Een kortere, betrouwbare doorlooptijd kan extra vraag losmaken. Dan is de doorlooptijd de hefboom.
Na het vinden
Eerst de bottleneck
Haal onderbrekingen bij de bottleneck weg, laat die stap afmaken wat hij vastheeft, en houd er werk voor klaar. De andere stappen houd je iets ruimer, zodat een hapering de bottleneck niet stillegt.
Automatiseren doe je op de bottleneck, of op iets dat die stap voedt of beschermt.
Daarna zet de bottleneck het tempo. Een kleine voorraad ervoor vangt pech op, en de invoer loopt niet vooruit op wat de bottleneck aankan. Verschuift de bottleneck, dan begin je opnieuw met kijken.
Zelf doen
Schets de huidige situatie
- Kies de drie of vier belangrijkste stappen van het proces.
- Kies drie soorten producten of diensten, of één representatieve mix.
- Schat per soort en per stap de touch time en de doorlooptijd.
- Zet per stap de capaciteit in FTE, omgerekend naar productieve uren per dag.
- Deel die uren door de touch time. Dat geeft zaken per dag per stap.
- Leg de vraag ernaast, in dezelfde eenheid.
- De bottleneck is de stap met het grootste tekort. Is er nergens een tekort, kijk dan naar een regel of naar de markt.
- Noteer wat je laat zoals het is, en wat je alleen op de bottleneck verbetert.